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　　德国人林肯巴克就表示很难适应中国人的“随意性”。临中秋节还有两天，她在下班前夕接到了上级领导的指示，要准备一些横幅、标语以及巨幅幕布庆祝中秋用。“为什么不能提前一星期告诉我呢?”林肯巴克说，这样不仅她可以从容些，也能降低购买材料所需的费用。

　　如何把串联、并联用到同一个电路上?“首先高管、关键员工入职后会尽快安排一个中国之旅。”贺东东说，这样做是为了获得他们的基本尊重，“如果他们接受三一的企业价值、文化，彼此的沟通就能建立在共同的诉求上”。

　　对今年4月的中国之行，林肯巴克印象深刻：三一重工总部门口停的机械工程车有100辆之多，而德国大厂商一般只会有5辆。“我的同事们在这个行业的从业经历大多超过30年，我们都觉得这个公司的增长速度不可思议。”更令林肯巴克意外的是，三一的产品质量也相当好。“现在我们去参加展会，想跟三一合作的都是德国人”。

　　不过，该如何实现串联和并联之间的转换?三一德国的做法是设立“双子塔”，两个团队通力合作：具体的做法是各个主要岗位的设置都是一正一副，比如财务主管、营销主管是德国人，他们的副手则是中国人。这些中国“副手”充当的是中德两种文化之间的“变压器”，他们的职责是把中国总部的文化、做事逻辑以及沟通语言等“变压”让德国人能听懂、能理解，再由德国同事向欧洲市场去做直接输出。

　　“倘若让德国员工直接去面对一个庞大的中国总部，语言这关就障碍重重。”贺东东说，他曾参与三一重工在印度、美国等海外分支地建设，对此深有体认;何况“财务部、人事部、采购部都有自己的沟通逻辑”，中国同事显然更能理解这套逻辑。

　　同样由德国人去开拓德国市场也能事半功倍。以林肯巴克所在的市场部为例，“比如在接到37型号机器的宣传决定后，怎样树立这个产品在德国乃至欧洲市场的形象、怎样来做市场营销，这都由我来决定”。林肯巴克说，尽管依然要和总部保持联络、协调，具体操作则完全“由我们根据市场情况来决定”。

　　“混凝土战术”

　　团队就绪，三一德国选择了以混凝土机械“切开”德国市场的策略。

　　使用这种“战术”是由于混凝土工程是三一重工的王牌产品。这不仅体现在三一的混凝土机械销售量已连续两年位列世界第一位，而且保持着持续高增长的势头。以2010年为例，三一重工各种混凝土机械产品均保持了90%以上的增长速度。

　　但这种“王牌”在欧洲市场能否奏效?三一的混凝土机械此前“出口欧洲的量很少”，尽管其在印度市场是主要品牌，但这种经验显然无法移植到欧洲：印度是低端市场，降低成本、销售价格是王道。一个案例是即使印度有气温高达40摄氏度的天气，客户却仍要求取消操作室的空调。这在欧洲根本行不通。

　　“竞争最终要回归商业的本质。”贺东东说，看谁能更满足消费者的需求。三一团队进入德国后做的第一件事情就是收集标准，仅第一个月收集到的与产品相关的标准就超过70条;研究团队再据此进行产品研发，同时结合客户的具体要求;比如欧洲有些道路比较狭窄，混凝土浇灌机的横截面就要收窄;浇灌摇臂有要三折的也有要四折的。这些产品在客户试用满意后才形成实际订单。

　　据林肯巴克介绍，三一德国已卖出了几台水泥搅拌车、一些水泥浇灌泵。据悉这些“欧版”三一产品售价比之国内高出50%左右，但与国际顶级产品相比仍有10%-15%的价差。这是新进入者的价格策略，“先保持和顶级品牌在同一阵营”。

　　然而成本也水涨船高，三一德国的毛利能否与国内市场看齐。三一重工的毛利水平一直居于行业首位，过去两年其毛利水平始终都在37%左右，而行业平均水平不过25%左右。仅人力成本一项德国就是中国的7倍到10倍。但贺东东却说，三一德国的总成本只比国内高出30%左右。

　　本地采购是一大要素。“这可免去关税、来回运输所造成的费用。”包括汽车底盘、油泵、液压件、发动机等关键零部件，三一重工此前有很大一部分从美国、德国采购。据相关统计显示，2010年三一重工、中联重科和山河智能这三家国内主要的工程机械厂商国外采购额为183亿元，占其零部件采购总额的28.5%;其中近60亿元的底盘、46亿元的液压件来自国外。

　　三一的“全产业链”布局则使其可从国内获取一部分更便宜、供给更有保障的零部件。据悉，截至今年6月底，三一重工旗下已经有4家零部件子公司，涉及液压件、混凝土输送管道、铸造件和结构件以及电控系统的生产。

　　售后则是另一张王牌。在每台机器里，设备商都安装了GPS、通过卫星远程监控系统对其工作状况进行实时检测是三一的首创。一旦机械出现故障，三一可以迅速对其精确定位，并找到就近的服务车及所需配件仓库。同时“哪位工程师赶往现场，手机号、预计多少时间到达”等信息将实时传输给客户。服务工程师被要求必须在24小时内完成任务。